Ангажиране на служителите
Скорошни изследвания в областта на невронауката доказват, че голяма част от мотивите, стоящи зад нашето социално поведение се дължат на основополагащия принцип на мозъка – минимизиране на заплахата и максимизиране на наградите.
Това е механизъм за оцеляване, който помага на хората да разпознават и да реагират мигновено на сигналите за опасност или награда в заобикалящата ни среда. Значението на този механизъм e напълно актуално и в днешния работен контекст, карайки ни да осъзнаем главоломният ефект от тези две променливи върху поведението на хората.
Те оказват влияние върху възприятията ни и решаването на проблеми, начина на вземане на решения, управлението на стреса, сътрудничеството и мотивацията.
SCARF ™ (Rock, 2009).
В контекста на ангажираността на хората има 5 специфични характеристики, които позволяват на служителите и ръководителите да сведат до минимум действията, представляващи заплаха, както и да насърчат онези, възприемани като награда.
Те са обобщени и се запомнят лесно под акронима SCARF ™ (Rock, 2009).
Петте измерения на SCARF ™ (Статус, Сигурност, Автономност, Свързаност и Справедливост) са онези фактори, които ни позволяват лесно да идентифицираме и да се адаптираме към основните социални стимули, променящи поведението ни в две посоки – избягване на поведения, представляващи заплаха (напр. застрашен статус, влияние, незачитане на мнение, изключване от групата), или активиране на възнаграждаващи действия (напр. позитивна обратна връзка, даване на свобода на избор, въвличане в процеса на вземане на решения) (Rock, 2008).
Именно това спомага изграждането на по-ефективни и доверени взаимоотношения, както и създаването на подкрепяща и овластяваща среда, която насърчава личното и професионално развитие на всеки един служител.
Множество изследвания последните години доказват връзката между тези 5 фактора, базирани на невронауката и ангажираността на служителите. Накратко описано, повишаването на ангажираността на служителите през призмата на невронауката, означава да избягваме да поставяме служителите в състояние на заплаха и стремеж да постигаме по-често и за по-дълъг период състояние на награда.
Тези принципни залягат в основата на нашата методология на проучване на ангажираността, която сме изследвали не само теоретично, но и практически в редица международни компании във финансовия, автомобилния, ИТ и други изнесени услуги, както и в сферата на хазара и международна неправителствена организация.
Методологията обхваща анонимен въпросник, който може да разпространен до всички нива в компанията, онлайн и офлайн, и може да изследва взаимовръзки между ангажиранността и продължителността на заетост в компанията, ниво в йерархията, както и да прави сравнения между различните отдели.
Като следваща стъпка, с цел надграждане на резултатите от проучването, провеждаме и фокус групи с избрани представители от различните отдели на организацията, следвайки логиката на модела SCARF™ и покривайки най-важните сфери ( според водещи компании като Aon & Gallup), в които тези фактори се проявяват:
Във фокус групите участниците споделят добри организационни практики, които влияят положително на техните нива на удовлетвореност и ангажираност, както и посочват конкретни идеи за подобрение, водени от фасилитаторския екип на КАТРО. Много важен момент е всеки да бъде изслушан, както и обмяната на опит и идеи между служителите, което има и допълнителен сплотяващ ефект.
На база на въпросника и на фокус групите бива изготвен анализ с извеждане на ключовите фактори за ангажираност, на база на които може да се извлече и уникалното Employee Value Proposition (EVP) на организацията, което може да се популяризира както сред служителите, така и сред потенциалните кандидати за работа.
Разбира се, КАТРО може да съпроводи и екипите при прилагането на предложените мерки – например въвеждане на стажантски или менторски програми като възможност за развитие на служителите, програми за признание, вътрешни обучеие за овластяващо лидерство, и друг тип обучения (емоционална интелигентност, изграждане на доверени взаимоотношения).
Въпреки единната методика, опитът на КАТРО сочи към нуждата от гъвкавост и адаптивност в прилагането ѝ. В рамките на скорошните два проекта извлякохме съществено различни стратегии за развитие на ангажираността.
При компанията в сферата на хазарта в първата организация фоусът на предложените мерки беше поставен върху подобряване на материалната база и цифровизирането на основни процеси като документооборот и логистика, докато в компанията за изнесени ИТ и финансови услуги, акцентът беше поставен върху намаляване на стреса, породен от неправилно разпределение на задълженията, известен недотстиг на (тясно)квалифициран персонал, както и непредвидените промени в работните условия в следствие на скорошната пандемия, довели до изолация и по-слаба комуникация.
На мерките за справяне с тези и други пера ще дадем фокус в следваща публикация. Това, което искаме да предадем тук е, че ангажираността на служителите е многослоен и непрекъснат процес, който изисква постоянни усилия и адаптация, както и зорко око за настоящата динамика в конкретната организация – съвкупност от лидерски решения, техните последствия и реакциите на хората.